La théorie et la pratique

Il faut bien l’avouer, les tenants et aboutissants de l’assessment sont souvent mal compris dans les entreprises.

En toute logique, il s’agit de s’assurer que l’entreprise tire un maximum de ses ressources humaines :
chacun exprime-t-il tout son potentiel ?
Et tous les collaborateurs sont-ils à la bonne place ?

C’est simple... du moins en théorie.

L’expérience montre que lorsque nous passons à la pratique, les mêmes questions apparaissent, qui sont autant d’écueils potentiels.

Pourquoi évaluer ?

Les raisons qui sont à l’origine d’un assessement sont très diverses : absence de résultats, problèmes relationnels, ou encore résistance au changement de la ou des personne(s) concernée(s).

Mais le vrai « pourquoi » est rarement explicité par la Direction de l’entreprise, même si à chaque fois, une sorte « d’intuition collective » comprend les raisons sous-jacentes d’un dispositif d’évaluation.

Aussi toute évaluation génère-t-elle de l’inquiétude, voire de l’angoisse.

Et chercher à calmer cette angoisse en soignant la communication produit presque systématiquement l’effet inverse : au lieu de rassurer, l’explication du pourquoi inquiète
Par exemple : « il ne s’agit pas de vous juger, mais de vous faire progresser », ou bien « il n’y aura pas de licenciements ».

La Direction est placée devant une double contrainte : finalement, elle doit expliquer, mais pas trop !

Qui évaluer ?

Cette question ne se pose que lorsque plusieurs personnes sont incluses dans le dispositif.

Un « périmètre d’évaluation » est défini, sur des critères tels que la fonction (par exemple « les Directeurs Régionaux », ou « les commerciaux »), ou bien le niveau hiérarchique (par exemple, « les managers de rang N-2 »).

D’où l’inévitable discussion sur les critères : « pourquoi moi, et pas les autres ? ».

Et si on évaluait MON BOSS ?

Les questions du « qui ? » et du « pourquoi ? » peuvent se résumer dans cette interrogation.

Elle est légitime de la part des collaborateurs, qui peuvent ressentir comme « injuste » le fait d’aller passer des tests ou bien d’être exposés à un « 360° », alors que leur manager en est exempt.

La problématique et le symptôme

Le comportement des entreprises n’obéit pas à la logique, ou à une prétendue « rationalité ».
Parmi les nombreux auteurs qui ont travaillé sur le sujet, Cyert et March ont bien démontré la tendance à rechercher la problématique au voisinage du symptôme (cf leur ouvrage « A Behavioral Theory of Firm »).

Le symptôme, c’est par exemple le manque de performance d’un collaborateur. Qu’est-ce qui ne va pas ? L’entreprise recherche plus naturellement une « cause » du coté de l’intéressé.

Le problème, c’est qu’une personne ne peut être détachée du contexte dans laquelle elle évolue. Un peu comme un mot, qui ne peut être réellement compris indépendamment du sens d’un texte entier.

Or, le contexte n’est pas jamais indépendant de l’entreprise : il a été créé par elle, et c’est « également lui qui crée l’entreprise, dans une relation complexe, à double sens, qui n’obéit pas à la causalité classique : « tu es comme cela parce que … ».

« No excuse »

En français : « pas d’excuse ». Cette terrible sentence, prononcée dans un ouvrage consacré au management (que nous ne recommandons pas, et dont nous ne donnerons pas les références), signifie que les collaborateurs ne sauraient invoquer des causes externes à leur insuffisance de résultats.
Autrement dit : « tu es le seul responsable ».

Nous ferions fausse route en cherchant, de la même manière, à pointer du doigt le manager : « le manager est seul responsable des résultats de son équipe ».

Parler du contexte, c’est parler en particulier des relations interpersonnelles.

Nos meilleurs souvenirs professionnels ne sont-ils pas liés à des ambiances, à un esprit d’équipe, et à de bons moments passés ensemble ?

De la même manière, quand il y a un « problème » (de mauvais résultats), c’est la relation qu’il faut aussi évaluer.

Et il est vrai qu’il est plus simple de n’évaluer que les hommes – de préférence les autres …

Ouvrir le dialogue

Un assessment doit donc impérativement permettre le dialogue à l’intérieur des équipes, et en particulier entre manager et managé.

Aussi, lorsque nous réalisons un diagnostic des compétences managériales ou commerciales, nous recommandons d’établir ce diagnostic à la fois sur les hommes et sur leur relation avec leurs collaborateurs … et leur « boss » !